本記事では、両者の本質的な違いを表や事例でわかりやすく解説。読まないと損をする、戦略設計の基礎知識を徹底整理します。
■経営戦略と事業戦略の基本を押さえよう
ビジネスの成功には、企業全体の方向性を定める「経営戦略」と、事業単位での競争力を高める「事業戦略」の理解が欠かせません。まずは、それぞれの基本を押さえて、戦略の全体像を把握しましょう。
●経営戦略とは？ 企業全体の方向性を決める戦略
経営戦略とは、企業が長期的にどのような方向に進むのかを示す全体的な戦略です。企業のビジョンやミッションに基づき、「どの市場で」「どのような価値を提供するのか」といった大枠を決める役割を担います。トップマネジメントが中心となって策定し、企業の資源配分や新規事業の立ち上げ、M&A戦略などにも関与します。例えば、成長市場への進出、ブランド価値の強化、多角化戦略などは経営戦略に該当します。
●事業戦略とは？ 各事業部門ごとの競争戦略
事業戦略とは、経営戦略で定められた方針のもと、各事業部門が自社の競争力を高めるために行う具体的な戦略です。主に中間管理職や事業部門の責任者が策定し、製品開発、価格戦略、マーケティング施策などを通じて、ターゲット市場における優位性を築きます。たとえば、特定市場でシェア拡大を狙う戦略や、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略などが事業戦略にあたります。
●両者の違いを簡単に比較（目的・スコープ・策定者など）
経営戦略と事業戦略は、目的・スコープ・策定者・視野の広さといった点で明確な違いがあります。 目的の違い：経営戦略は企業全体の方向性、事業戦略は事業単位の競争力向上が目的 スコープ（適用範囲）：経営戦略は企業全体、事業戦略は特定の事業や製品ライン 策定者：経営戦略はCEOなどトップ層、事業戦略は事業部長など中間管理職 視点の違い：経営戦略は長期的・包括的、事業戦略は短中期的・具体的 このように、両者は階層的に関連しながらも、異なる役割を担っています。
■表で一目瞭然！経営戦略と事業戦略の違い【比較表あり】
経営戦略と事業戦略の違いを、表形式で視覚的に整理して理解を深めましょう。以下の観点で比較します。
●範囲・目的・タイムスパンの違い
| 比較項目 | 経営戦略 | 事業戦略 |
| 範囲 | 企業全体 | 各事業部門 |
| 目的 | 長期的な方向性と競争優位性の確立 | 競争市場における勝ち筋の明確化 |
| タイムスパン | 3〜5年、またはそれ以上の長期 | 1〜3年程度の中期が中心 |
●策定主体と意思決定レベルの違い
| 比較項目 | 経営戦略 | 事業戦略 |
| 策定主体 | CEO・経営幹部 | 事業部長・部門責任者 |
| 意思決定レベル | 経営レベル | 実務レベル |
●活用されるフレームワークの違い
・経営戦略
マクロ環境を分析する「PEST分析」や、内部外部の強み・弱みを把握する「SWOT分析」が多用されます。また、業界全体の構造を捉えるための「ファイブフォース分析」も活用されます。
・事業戦略
「プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）」「バリューチェーン分析」「STP（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）」など、より現場に近い視点での分析フレームワークが重視されます。 フレームワークの活用によって、戦略の妥当性や実行性を高めることが可能です。
■事例で理解！経営戦略と事業戦略の使い分け
具体的な企業事例を通じて、経営戦略と事業戦略の違いと使い分けを理解していきましょう。
●スターバックスのケース──ブランド戦略（経営）と商品ローカライズ戦略（事業）
スターバックスは、経営戦略として「プレミアムブランドの確立」を掲げ、世界中で高級感と一貫性のあるブランド体験を提供しています。これは企業全体の価値観を統一し、グローバルな競争優位を築くための長期的な戦略です。 一方、事業戦略としては、地域ごとのニーズに応じた「商品ローカライズ」を実施。日本では抹茶ラテや季節限定の和風スイーツ、韓国では流行を反映した限定ドリンクなど、現地の嗜好に合わせた商品展開で顧客満足度を高めています。
●楽天のケース──エコシステム戦略（経営）と個別サービスの成長戦略（事業）
楽天グループは、経営戦略として「楽天経済圏」の構築を掲げ、ショッピング・金融・通信など多様なサービスを相互連携させ、ユーザーの囲い込みを図っています。これにより、グループ全体でLTV（顧客生涯価値）の最大化を狙っています。
その一方で、事業戦略としては各サービス領域での成長を目指し、たとえば楽天モバイルでは低価格路線とインフラ拡充、楽天銀行ではデジタル完結型ローンやポイント施策など、競争優位を築くための独自戦略を展開しています。
■戦略を連携させるために必要な視点とは
経営戦略と事業戦略は連携してこそ機能します。ここでは、戦略の整合性と組織内の連動性を保つためのポイントを整理します。
●「上位戦略と下位戦略」の整合性を保つには
戦略階層においては、上位戦略（経営戦略）と下位戦略（事業戦略）の整合性が極めて重要です。これを確保するためには以下が必要です。
- 経営戦略の方針を事業部門に明確に伝える
- 事業戦略の策定時に、経営目標やKGI（重要目標指標）との接続を意識する
- 経営層と事業部門の間で定期的にレビューを行う このようなプロセスによって、戦略間のギャップを最小限に抑えられます。
●戦略ミスマッチが起こる原因と対処法
戦略ミスマッチとは、経営戦略と事業戦略の整合が取れず、組織の方向性にズレが生じることです。主な原因には以下のような点が挙げられます。
- 戦略共有不足（縦の連携が弱い）
- 市場変化への対応不足（戦略の陳腐化）
- 部門間のサイロ化（横の連携が弱い） 対処法としては、戦略立案プロセスにおけるクロスファンクショナルな議論や、戦略の定期的な見直しが有効です。
●部門間連携とKPI設計のポイント
事業戦略を効果的に実行するには、部門間の連携とKPI（重要業績評価指標）の設計が鍵を握ります。
- 各部門のKPIが、企業全体の戦略目標と一致しているかを確認
- 営業・マーケ・開発などの部門で情報共有を促進する体制を構築
- 戦略に基づく成果を定量的に測定し、改善サイクルを回す このように、戦略のブレイクダウンと連携管理を通じて、実行力ある組織づくりが可能になります。
■まとめ
経営戦略と事業戦略は、企業の成長と競争優位を実現するための両輪です。それぞれの定義や目的、策定主体の違いを理解することで、より効果的な戦略設計が可能になります。全社的な視点と現場レベルの戦略を連携させることで、組織としての一体感と成果の最大化が期待できるでしょう。